image

变革

一家大型的全球运输公司在财务业绩方面享有很高的声誉，但在员工敬业度和生产率方面却得分较低。

我们的客户：新的首席执行官（CEO）刚接管了公司，需要使其员工适应新的业务战略，建立理想的组织文化，并使他的管理团队能够应对促进文化整体变革的挑战。

我们的解决方案：ILS基于对业务议程，组织和公司领导地位的透彻了解，设计了一种全面，集成和定制的方法来应对文化变革和领导变革。我们与首席执行官及其团队紧密合作，根据首席执行官对开放式沟通和卓越表现的个人热情来定义公司的DNA。该模型明确描述了领导者的期望。

然后，除了他们对各个部门的日常管理之外，我们还调整了管理团队以共同增加价值。除了过去专注于对客户可靠并受底线驱动的关注之外，我们还帮助阐明了公司现在的立场。

在ILS的指导下，公司为高级团队的个人成员部署了密集的360度反馈和教练，并为领导者举办了领导和变更管理研讨会。这些干预措施帮助领导者对未来有了更清晰的认识，了解了变化如何影响其自身运营，并制定了战略来领导，引导和激励团队成员应对变化。

结果：我们对可衡量结果的关注有助于建立公司中每个人的信任。这很好地证明了具体的变革领导行为可以如何塑造开放式沟通和卓越的首选文化。

领导力发展

我们的客户：上海一家拥有百年基石的老牌日化企业。由于国外品牌来势凶猛，当时面临着业务增长和人员发展的双重困境。在竞争激烈的快消品行业，依靠原本的品牌推广，渠道开拓等手段已远远不够。因此，在内部制定并推出了5年发展战略规划，而人才培养就是其中最为重要的一环。

ILS通过前期深入调研，并结合该企业的愿景：打造成一家世界一流的企业，我们在管理能力、管理需求上，也希望达到世界一流水平。这个一个比较长远的愿景，如果要把这个战略落地的话，非常重要的是，要有企业的核心竞争力，以及很重要的组织能力，这当中人才是非常重要的。在确定了明确的改进方向后，ILS设计出LEAP行动学习项目，跨度为1年，其中由5个不同主题的行动学习实际项目组织，10%通过课程培训，20%通过向优秀人才学习，70%则是在工作中以实践积累经验。形成自身人才造血系统，为企业培养源源不断的优秀人才。

启·航工坊

我们的客户：全球知名母婴品牌，2017年6月新的CEO上任，提出新的战略构想。ILS作为长期合作的第三方咨询公司，我们在客户管理层现场会议中发现，尽管新的战略构想进行了半年的宣传与布置，业务团队依然不能理解战略，市场客户对此也毫不知情。以致在2017年底新一年业务指标下达之时，遭到了普遍的质疑。

ILS经过调研确定了团队对于战略理解偏差的根本原因，通过与业务高层确认会议目标，团队调研当前主要障碍与差距，设计启航工坊流程，并与高层进行一对一辅导，从而真正澄清愿景与目标。

通过启航工坊，我们帮助该客户的每一名员工，对战略方向和目标有了一致看法，对于实现目标的策略清晰并认同，对于完成组织设定的目标有了充分的信息，并能结合自己区域的工作重点，切实地解决业务挑战有了想法。

在2018年第一季度末，客户欣喜告知，已经完成了原本认为根本不可能完成的第一季度指标，并坚信，今年全年的指标也一定能完成！客户还说：“过去从没做过这类大会，老大布置归布置，大家会不会真的去做？不知道。经过这次，让我真正体会到：1.每个人都有事业渴望和超越自己的意愿。2每个人都有完成业务的能力和令人惊喜的智慧。让我自己也更坚定了信心，这是一场革命性的共识工作坊。”

销售案例

我们的客户：世界500强的医疗设备公司，某一条重要产品线市场营销情况长期低迷，同业竞争激烈，市场份额逐年下降。产品同质化严重，采购者认为在品质差异不大的情况下，倾向于选择价格更便宜的竞品。销售人员仅具备依靠渠道通过客情关系销货的能力。

客户希望建立一种新的销售模式，让他们的客户认知到该产品的价值，同时建立起销售团队直接与终端客户合作的能力，从而建立团队销售的新模式，通过市场、销售、售后的医学部的共同作业，建立价值链。

ILS通过对销售，服务团队共300位员工和经理提供培训，辅导，工具嵌入与实战模拟等一系列的干预手段，帮助客户重新定义了该产品清晰并达成共识的价值定位和市场区分，提升了整个销售与服务团队为客户创造价值的意识和能力，厘清了团队销售中整个价值链合作的流程分工管理工具和支持系统。

最终经过6个月的项目实施，将该产品的销量提升至既定销售目标的200%，并在接下去的两年中持续以50%的速度增长。

服务案例

我们的客户：一家机场地面服务运营商，致力于启动一个战略项目，为下一阶段的增长塑造更强大的服务品牌。

当时遇到的挑战：

  1. 航空公司调研评价下滑

  2. 服务质量和可靠性口碑下滑—顾客只得到坏消息，得不到好消息

  3. 竞争对手的服务质量呈现明显改善，对原有的服务领导者地位造成极大压力

ILS通过系列的解决方案

帮助客户：

  • 2年内，3714名员工和392位经理接受培训和辅导

  • 各层级人员在项目干预后步调一致，信心满满，随时准备迎接新的挑战

  • “以人为本的文化”实现制度化

  • 关键服务行为方面改善幅度达6%-72%

服务案例

我们的客户：一家大型医疗保健机构，多年来为员工提供了一些客户服务培训计划。

挑战：尽管过去进行了许多培训，客户仍然认为这些计划是分散的并且缺乏重点。作为该组织追求卓越服务的一部分，管理层希望着手一项战略培训计划，以帮助改善新加坡国家医疗保健集团（NHG）进行的客户调查结果。

我们的解决方案：ILS通过WDA的新服务质量基础计划“提供GEMS服务”（PGS）来定制和培训一线员工，从而为客户的工作提供了补充。我们与该组织的高级管理团队合作，并使其员工参与了大小不一的焦点小组讨论，以获得对该培训计划的支持。这些输入是根据组织的使命，愿景和价值观陈述进行综合和整合的。

在ILS的协助下，公司在初始阶段为200多名一线客户服务员工组织了全面的GEMS服务交付计划。通过培训计划，参与者可以运用正确的服务心态进行调整，并通过运用有效的沟通技巧来使客户满意，从而塑造出所需的服务行为。

结果：在合并了诸如ILS的行为锚定评分量表（BARS）之类的工具的月度报告以及神秘购物的使用之后，培训前后的比较显示出员工服务行为（即修饰，尊重，专心）平均改善了23％和处理困难情况）。此外，过去在医疗保健组织中排名第三的组织在NHG于2008年进行的“患者满意度调查”中排名第一。

通过ILS的专业知识，该组织建立了共同的身份和形象意识，并赢得了员工的承诺，以不断推进服务培训计划。

服务案例

我们的客户：新加坡的一家本地银行试图通过其外国竞争对手的积极入侵来防止其重要市场份额的侵蚀。

挑战：在与一些知名外资银行进行基准比较时，当地银行决定必须大幅提高其客户服务水平。该计划的一个要素是改善其人员通过电话提供客户服务的方式。

我们的解决方案：ILS建立了当前服务水平相对于主要外国竞争对手的服务水平标准。这是通过广泛的定量研究完成的，其中使用了神秘的电话购物者，他们既致电本地银行，也致电选定的外国竞争对手。研究结果经过汇总，用于调整针对客户满意度的态度和所需能力的培训计划。所有负责在其分支机构进行此更改的分支机构经理都必须首先参加培训，并给出指导方针以进行审核，并在客户服务人员完成课堂培训并返回工作场所后对他们进行培训。经理们之后

结果：在第一堂训练课开始九个月后，进行了一次中期训练量化研究。将结果制成表格后，比较结果表明，在电话服务对话期间（例如称呼，确定银行，确定分支机构或部门并给出自己的名字），员工的空缺属性平均提高了17％。此外，干预措施表明，那些分支机构的服务水平发生了重大变化，这些分支机构的经理们认真地遵循了规定的流程，并在积极进行突击审核和指导其员工的过程中努力领导了这一变化。如今，当地银行享有其员工接受ILS培训的成果。

团队合作

我们的客户：一家飞机发动机大修设施合资企业由世界著名的发动机原始设备制造商（OEM）与一家领先的与航空公司有联系的维修，修理和大修（MRO）提供商组成。这两个组织的合作使这家航空航天公司成为了新加坡最大的MRO公司之一。

挑战：然而，由于多年来在管理团队文化和工作场所效率方面遇到挑战，该公司走到了十字路口。尽管该公司在商业上取得了巨大成功，但在处理失散，沾沾自喜和以权利为重的员工方面却遇到了困难。管理层希望在文化上重塑自己，以加速增长。其中包括挑战过去的做法，并勇于表达独立的思想。

我们的解决方案：ILS根据公司对当前状况以及组织目标和策略的评估，设计并提供了全面的，定制的培训干预措施。我们与总经理合作，举行了一系列会议，以使领导团队与战略计划保持一致，以实施所需的行为改变。根据我们的建议，我们随后提供了包括高级管理层在内的全职教练，领导，沟通和关系以及团队合作研讨会。设计的路线图旨在改善沟通，生产力，工作场所安全和质量。

结果：计划启动八个月后，在培训课程结束时，公司的关键绩效标准与之前的员工敬业度调查结果相比提高了17-23％。该公司认为，ILS方法是在组织的各个级别建立具有热情和承诺的团队绩效改善文化的关键要素。